Nokian vesikriisin johtoryhmätyöskentely: jälkibyrokraattisen toimintamallin anti

Kriisitilanteissa erilaisten organisoitumiseen liittyvien ongelmien on todettu hankaloittavan kriisin onnistunutta hoitoa. Artikkelissa tarkastellaan organisoitumistavoista kahta: byrokraattista ja jälkibyrokraattista toimintamallia. Keskeisenä tutkimuskysymyksenä on, näkyivätkö jälkibyrokratian ominaispiirteet Nokian vesikriisiä johtaneen kriisiryhmän toiminnassa, ja jos näkyivät, niin miten. Tarkastelemalla erilaisten organisoitumismallien toimivuutta kriisitilanteessa voimme ymmärtää toimintamallien vahvuuksia, ongelmakohtia ja rajoituksia. Jälkibyrokratian ilmenemismuotojen ja ominaisuuksien tutkimusta on tehty melko paljon. Tutkimusta on kuitenkin tehty normaalioloissa. Jälkibyrokraattisen toimintatavan soveltuvuutta kriisitilanteiden hoitamiseen onkin tarkasteltu hyvin vähän. Tämän artikkelin avulla pyrimme paikkaamaan tätä puutetta ja avaamaan keskustelua jälkibyrokraattisen mallin toimivuudesta kriisitilanteissa. Keskeinen havaintomme on, kuten Nokian vesikriisi osoittaa, että byrokraattista ja jälkibyrokraatista toimintaa ei ole mielekästä tarkastella erikseen. Sen sijaan on syytä ymmärtää molempia malleja sekä tarkastella sitä, miten ne toimivat yhteen. Nokian vesikriisi tarjoaa esimerkin siitä, mitä tapahtuu, kun byrokraattiset organisaatiot alkavat kriisin johtoryhmätasolla toimia jälkibyrokraattisesti. Tämä ei ole yksiselitteisesti helppoa, sillä vaikka kriisiryhmä toimisi jälkibyrokraattisesti, organisaatiot, joista kriisiryhmien edustajat on koottu, toimivat usein byrokraattisesti. Haasteena on näiden kahden toimintakulttuurin yhdistäminen akuutissa kriisitilanteessa.